Y: Hvordan kan organisasjonen lære?

Organisasjonslæring (2).jpg


Alt er i endring, og det bør fortelle deg at organisasjonen din bør lære seg å bli tilpasningsdyktig, se etter nye muligheter og utvikle seg. Alle organisasjoner bør lære seg å lære. Å oppnå suksess på markedet avhenger av god læring, likevel vet ikke de fleste hvordan de lærer.

PS; Har du ikke tid til å lese hele artikkelen nå? Scroll til bunnen for å se en kort oppsummering (så leser du resten når du har tid).


Jeg skal nå presentere to læringsstrategier, og jeg vil samtidig at du skal reflektere rundt hvilken læringsstrategi din bedrift stort sett bruker. Og er den læringsstrategien forenelig med bedriftens mål? Jeg vil også presentere to utfordrende faktorer som kan påvirke organisasjonens læring: organisasjonskulturen og den «dyktige medarbeider». Bli bevisst på utfordringene, kun da kan du gjøre noe med det.

En organisasjon gjør ofte to feil når de forsøker, eller ønsker, å bli en lærende organisasjon. For det første definerer de læring mer som «problemløsning» med et fokus på å identifisere og korrigere feil i det ytre miljøet (enkeltkretslæring). For det andre er det vanlig å anta at læring avhenger av at medarbeiderne er motiverte og opplever forpliktelse. Som resultat av disse antakelsene fokuserer organisasjoner på å lage nye organisasjonsstrukturer som vil skape nettopp motiverte og forpliktende ansatte. Imidlertid har det vist seg at både motivasjonen og forpliktelsen kan være til stede, uten vellykket læring. Andre strategier må til for å oppnå læring.

Er bedriftens mål å effektivisere prosesser, fortsette med det de allerede gjør, men kanskje gjøre det litt bedre? Da er enkelkrets-læring kanskje rett for deg og din bedrift.

Er bedriftens mål er å være tilpasningsdyktig, utnytte bedriftens ressurser til å tenke nytt og være en bedrift i utvikling? Da må dere bli gode på å benytte dobbelkrets-læring.

Enkelkrets-læring kan kjennetegnes som typisk problemløsning; det oppstår et problem, og man identifiserer feilen, for deretter å korrigere den. Dette kan sammenliknes med en termostat; termostaten er satt på 18 grader, men går ned til 16 fordi man åpner et vindu, da må termostaten identifisere feilen og korrigere for å komme tilbake på 18 grader. Eller du har en rutine på hvordan en salgsprosess foregår, men opplever at prosessen stopper litt opp, så du identifiserer feilen og justerer for å oppnå en sømløs prosess. Denne formen for læring er mest vanlig, og oppleves for mange som den tryggeste måten å lære på. Den er komfortabel.

Dobbelkrets-læring er læring som for mange oppleves som å gå utenfor komfortsonen. Men du blir ikke bedre av å holde deg i komfortsonen – du må utfordre deg selv og bedriften. Dobbelkretslæring handler om at man stiller spørsmål ved grunnleggende antakelser og verdier, og tør å se andre måter å gjøre ting på. Det er termostaten som stiller spørsmål ved hvorfor den blir satt som den gjør, og dermed greier å tilpasse seg miljøet og sette seg på den gunstigste temperaturen til enhver tid.

Et viktig verktøy for å oppnå dobbelkrets-læring er «reflection in action». Det handler om at man må reflektere rundt hva man gjorde som bidro til suksess eller nederlag. Hva gjorde vi riktig som bidro til suksess i vår bedrift? Hvilke nederlag er verdt å reflektere over, og hva kan vi lære av det? Refleksjon er viktig, men det er ikke alltid like lett å vite hva man bør reflektere over, eller hvordan man skal gjøre det.

I denne sammenhengen kan organisasjonskulturen representere en hindring, på organisasjonsnivå. På individnivå vil jeg presentere en annen hindring, utfordringen med å lære «dyktige medarbeidere» å lære.

Organisajsonskulturen er «sånn ting gjøres her hos oss», det «ligger i veggene» hvordan vi snakker, ser på omverdenen, kler oss, løser problemer osv. Bedriftens historie setter spor, det kan både være positivt og negativt. Kulturen er ofte noe man er stolt av, noe man har bygget opp sammen gjennom både oppturer og nedturer, derfor kan det være skummelt å rokke ved den. Organisasjonskultur er viktig, men det er også viktig å være bevisst på den. Ansatte har ofte et ubevisst forhold til organisasjonskulturen, fordi «det er bare sånn det er her», og det er ikke noe man stiller spørsmål ved. Men ved å bli bevisst over den, blir det også enklere å undersøke den kritisk og stille spørsmål - som bidrar til dobbelkrets-læring. Hvordan kan dere bli bevisst over organisasjonskulturen? Gå sammen i avdelingen/bedriften og sett opp et kart med hovedområdene «verdier, problemløsningsstrategi, menneskene, suksess/nederlag» og sett opp konkrete punkter under hovedområdene. Da vil man kunne få et bevisst forhold. Hvis du akkurat har ansatt noen nye, så er de en viktig ressurs her. Det hjelper ofte å få nye øyne på kulturen, de vil lettere kunne identifisere ulike aspekter som andre ansatte ikke lenger tenker over.

«Dyktige medarbeidere» kjennetegnes ved at de stort sett har hatt suksess i sitt akademiske liv, de har gått på skole uten problemer, kommet inn på det studiet de ønsket, fått en jobb som passer til sin kompetanse, og har dermed utført jobben uten store utfordringer. Disse personene er ofte vant til å bruke enkelkrets-læring fordi det er det de mestrer, og det har tidligere fungert tilstrekkelig godt. Men når strategien med enkeltkretslæring en gang går feil, vil de reagere med å bli forsvarende, stenge ute kritikk og legge skylden på andre. Dette er grunnlaget for utfordringen med å lære dyktige medarbeidere å lære. De er nødt for å bryte ned dette forsvaret for å kunne oppnå dobbeltkretslæring. Frykten for å feile er ofte grunnet i flauhet eller risiko for å «tape ansikt». Mange har også frykt for å frykte å feile, fordi man ikke vet hvordan man skal håndtere dette. Et mål for en organisasjon som ønsker å bli en lærende organisasjon, bør dermed være det å bevege seg fra å bruke enkeltkretslæring til å bruke dobbeltkretslæring.

Det er flere metoder man kan benytte for å bryte ned «forsvaret» og åpne seg for dobbelkretslæring. For det første må man bli klar over hindringen som ligger i å bytte fra enkelkrets- til dobbelkrets-læring. Man må bli kjent med egen resonneringsstrategi og egen atferd når man oppnår suksess eller nederlag. Man bør derfor få anledning til å kjenne på et nederlag, kjenne på å feile, for å jobbe med å stå i følelsen og oppdage hvordan man håndterer en slik situasjon. Da vil det også være enklere ved senere anledninger å gå inn i situasjoner som krever dobbelkrets-læring, fordi følelsen man frykter – å feile – ikke lenger er en ukjent følelse. Å ha ledere som er gode på dobbelkrets-læring vil ofte også smitte over på medarbeiderne. Et slikt læringsmiljø bør derfor komme fra toppledelsen med oppfordring om at resten av organisasjonen også skal ha fokus på dobbelkrets-læring, framfor enkelkrets-læring.

 


Oppsummering:

  • Bli bevisst på organisasjonskulturen (handlingsmønstre, problemløsningsstrategier, mål, verdier) for å kunne stille kritiske spørsmål, med et mål om utvikling/organisasjonslæring

  • Problemløsning (enkelkrets-læring) er teknikken som oftest brukes, bli mer bevisst på å bruke dobbelkrets-læring, ved å stille spørsmål til hvordan ting gjøres i dag

  • Vær obs på utfordringen med å lære «dyktige medarbeidere» å lære; man må lære seg å håndtere følelsen av å ikke alltid lykkes

  • Enhver endring bør starte på toppen: leder bør benytte dobbelkretslæring og oppfordre resten av organisasjonen til det samme


 Ønsker du ytterliggere tips til hvordan du kan bli en lærende organisasjon?

Ikke nøl med å ta kontakt for en uforpliktende prat:

E-post: annette.falch.lothe@standout.no      Tlf.: +47 916 84 145


Kilder:

  1. Argyris, C. (2006). Teaching Smart People How to Learn. I Gallos, V. J. (red.) Organization Development (s. 267-285). San Francisco, Calif: Jossey-Bass

  2. Raelin, J. A. (2006). Action Learning and Action Science. I Gallos, V. J. (red.) Organization Development (s. 202-222). San Francisco, Calif: Jossey-Bass


StandOutComment